Essa é a nova realidade para uma parcela considerável de empresas: conhecimento de rápida obsolescência, requerendo permanente reciclagem, prontidão de ação e redução de custos. Tudo isso requer uma gestão eficaz que pressupõe boa comunicação, delegação de poder, envolvimento de todos os agentes como sujeitos ativos, autonomia de atuação e atuação sistêmica. Tudo isto é incompatível com uma hierarquia pesada, fechada, com muitos níveis hierárquicos.
Essa racionalização estrutural requer pessoas mais independentes em relação à supervisão e, portanto, mais completas em termos de habilidades e competências. A atuação das pessoas nas empresas está ganhando amplitude, exigindo que sejam mais polivalentes, policompetentes, multifuncionais. A tendência é de as pessoas não terem mais função fixa e serem demandadas para variadas atividades dentro da empresa.
Até recentemente o trabalhador da fábrica só operava a máquina e existia uma equipe para preparar a máquina, para fazer os ajustes e para outras intervenções. Agora, em muitas empresas, essas tarefas cabem ao próprio operador. O trabalho do Operador de Produção foi ampliado com o objetivo de torná-lo cada vez mais autônomo, incorporando ao seu escopo tarefas novas como CEP (Controle Estatístico do Processo), set-up (troca de ferramental e ajustes nas máquinas e dispositivos na troca de séries de produtos), auto-controle de Qualidade e execução de alguns níveis da manutenção preventiva. Além disso, o operador tem que saber operar diferentes postos de trabalho, especialmente onde a produção é organizada em células.
Equipes auto-gerenciadas constituem tendência em matéria de recurso organizacional como resposta a um mercado altamente competitivo que exige agilidade e independência. Equipes assim demandam profissionais detentores de competências diferenciadas. O arranjo organizacional baseado nas competências permite que as pessoas atuem em qualquer trabalho dentro e fora do setor de forma mais efetiva. Esta é tendência que se observa: atribuírem-se tarefas às pessoas de uma maneira muito mais flexível, aberta, variada e mutável.
Mudam os papéis das pessoas nas empresas e mudam as bases, os pressupostos, sobre os quais se têm apoiado os sistemas de remuneração. Assim, nas empresas onde essas transformações ocorreram ou estão ocorrendo, surge, como conseqüência natural, a necessidade de adaptar os métodos de remuneração.
A metodologia que vem se apresentando como mais adequada às empresas que adaptaram sua organização funcional para atender a essa nova realidade tem como base não mais o cargo mas a pessoa. Essa é a metodologia que se tornou conhecida como “Remuneração por Competências” ou “Remuneração por Habilidades e Competências” ou ainda por outras formas.
Essa é, portanto, a missão fundamental da Remuneração por Competências: levar as pessoas a uma capacitação suficiente para responder a um ambiente mais complexo nos negócios e alinhar de forma mais direta a remuneração com os objetivos estratégicos da empresa.
Antes, porém, de pensar em estratégia de remuneração, há que se pensar em estratégia de Gestão por Competências. A nova estratégia de remuneração é, na verdade, uma conseqüência, uma adequação a uma forma diferente de atribuição de responsabilidades e de relação entre a empresa e o colaborador. A Remuneração por Competências pressupõe a Gestão por Competências. Assim, as empresas estão primeiro partindo para uma forma de gestão onde o capital intelectual seja um diferencial competitivo e, em decorrência disso, incorporar um sistema de remuneração que não coloque barreira à busca desse objetivo.
O ambiente corporativo globalizado vive a era do conhecimento. O conhecimento e a agilidade de atuação são os grandes diferenciais competitivos e as empresas vão, aos poucos e por diferentes maneiras e circunstâncias, passando a fazer parte desse cenário. Além da necessidade de permanente aprendizagem, esse ambiente altamente competitivo e em constante mutação impõe ainda às empresas uma drástica racionalização estrutural.